La batalla de la atención por Scott Galloway
La batalla de la atención por Scott Galloway
En los últimos años en los negocios digitales todo crece más rápido que antes, parece que no tiene límite y que puede escalar hasta el infinito. Tenemos más contenido y canales de Televisión / música / medios de comunicación que nunca, tenemos más capacidad de hablar con cualquier persona del mundo bien porque es conocido nuestro o porque tiene intereses similares, tenemos más servicios para hacer deporte desde casa. ¿Cuál es el cuello de botella? La respuesta es clara: La atención de los usuarios. Tu atención es finita, no puedes estar más de 24 horas haciendo cosas al día… Y si la atención es el cuello de botella, por ella competirán los diferentes servicios entre ellos. Así es como compite el NYT contra Youtube, contra Linkedin o incluso con salir a tomar algo…
Scott Galloway ha construido una matriz 2×2, las que tanto gustan en consultoría, para diseccionar como compiten las empresas con respecto a la atención de los usuarios. En el eje vertical, está la capacidad de las marcas de captar la atención de los usuarios (si son más influyentes mejor), mientras que en el eje horizontal está su capacidad de monetizar esa atención.
Los cuatro cuadrantes que aparecen son:
Lujo: Gran atención y gran capacidad de monetización: Este es un gran espacio, pero se necesita una innovación para mantener un posicionamiento premium. El imperativo estratégico para estas empresas es primero mantener y luego crecer ampliando la atención que captan. Apple, la mejor estudiante de este espacio, ha estado trabajando de manera constante desde su base en computadoras hasta dispositivos móviles, televisión, voz y dispositivos portátiles.
Mercado de consumo: Gran capacidad de monetización con baja atención: Esta es una categoría difícil, porque estas empresas generalmente carecen del aislamiento proporcionado por una marca aspiracional y, por lo tanto, enfrentan la amenaza de la competencia de precios. La estratégia se basa en construir escala, dificultar a los usuarios que puedan cambiar de servicio e intentar mejorar la propuesta de valor. El modelo de negocio principal de estas empresas no suele ser la publicidad Scott es muy fan de la capacidad de esos servicios en poder cobrar directamente a los usuarios: el rundle (recurring revenue bundle) : Ingreso recurrente de suscripción.
Amenazas: Poca capacidad de atención y poca capacidad de monetización por usuario: Aunque pueden tener y tienen una gran base de usuario. Estas empresas ofrecen su servicio de forma gratuita para acumular usuarios y monetizar la atención de sus usuarios mediante anuncios. Los efectos de red evitan la presión competitiva y su única amenaza real es la regulación gubernamental.
Empresas de bajo rendimiento: Gran atención pero poca capacidad de monetización. Estas empresas son capaces de crear mucho valor para los usuarios, pero no son tan eficientes a la hora de capturar parte del valor creado. El desafío para estas empresas es reunir el liderazgo y el capital necesarios para atravesar cuadrantes en el espacio del lujo. El New York times es un ejemplo de como hacerlo
Análisis muy certero de Scott al que cada empresa podría sin duda explicar porque está cómoda en su cuadrante como el caso de Pinterest que no está dispuesta a monetizar sus usuarios a cualquier precio. Es decir, este análisis está cortado solo desde la perspectiva del accionista que espera el mayor retorno de la empresa y muy sesgado por la posición de Scott sobre Twitter. Sin considerarla mejor o peor, en mi opinión los objetivos de la empresa deberían ser tres, no solo uno: El retorno al accionista, la contribución en la sociedad que forma parte y el crecimiento de sus empleados.
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